Violence horizontale dans les soins

Texte: Angela Schnelli / photo: 123rf

«La violence dans les soins» n’est pas un phénomène rare. Selon une revue de littérature réalisée par Rossi et al. (2023), 50 à 75 % des personnes travaillant dans le secteur de la santé auraient au moins une fois été victimes de violence. Cette revue de littérature a porté sur un total de 32 études menées dans plusieurs pays, qui font état de diverses formes de violence subies par les professionnel·les de santé. Les agressions verbales sont le plus souvent signalées (57,6 – 77 %). Des études menées en Suisse dans divers contextes montrent une situation similaire (cf. par exemple Schnelli et al. 2022). 

Mais on fait erreur si l’on pense que les comportements agressifs sont exclusivement le fait des personnes soignées ou de leurs proches. Nombre de professionnel·les de santé rapportent que certaines formes de violence, comme le mobbing (harcèlement moral) ou les brimades, émanent aussi des collègues de travail. La revue de littérature de Rossi et al. (2023) fait état d’une prévalence comprise entre 25 et 63 %. On appelle aussi «violence horizontale» ou «interne» cette forme de violence. Dans le présent article, nous nous basons sur la définition de la violence sur le lieu de travail donnée par le Secrétariat d’État à l’économie (SECO) (sans date): «[…] toute situation où des travailleurs sont menacés ou agressés psychiquement ou physiquement lors de l’exécution du travail».

Violence horizontale: nombreuses formes, conséquences dévastatrices

Cette forme de violence existe bel et bien, les études sont sans équivoque. Tout comme la législation: selon la loi sur le travail, les employeurs sont tenus de prendre des mesures pour protéger l’intégrité personnelle des salarié·es (SECO, sans date). Mais qu’en est-il de nos propres expériences dans le secteur des soins? En interrogeant son entourage ou en observant attentivement, on repère probablement déjà l’une ou l’autre situation dans laquelle des soignant·es se sont comporté·es de manière peu collégiale.

Le film «En première ligne» de Petra Volpe (2025) illustre un exemple de comportement inapproprié: dans le cadre de l’accompagnement d’une jeune femme en formation, une soignante réprimande sa collègue infirmière: «Ne la chouchoute pas trop». Cette phrase sous-entend indirectement que les personnes en formation ne doivent en aucun cas être traitées avec gentillesse, mais doivent plutôt faire l’expérience de la «sévérité». Consignes floues, attentes démesurées, situations d’apprentissage rendues impossibles: voilà  des problèmes dont nombre de personnes en formation font encore état aujourd’hui. Des remarques comme «C’est moi qui dois m’occuper de l’étudiante aujourd’hui?», ou encore la dévalorisation incessante des compétences des jeunes, nuisent au bien-être sur le lieu de travail.

Le non-respect mutuel des limites, par exemple face à des comportements difficiles avec des remarques comme «Pourtant MOI, je n’ai aucun problème avec ce client», génère aussi de la pression et un malaise au sein de l’équipe. Un excès de médisances ou une répartition du travail inadaptée aux ressources disponibles peuvent aussi conduire à des situations stressantes.

Ces formes de violence ont des conséquences dévastatrices: épuisement, troubles psychiques, augmentation du taux d’absentéisme, voire abandon de la profession. Un mauvais climat de travail affecte aussi les bénéficiaires, car la qualité des soins peut baisser. En résumé, on peut affirmer que le harcèlement moral au travail a des répercussions négatives tant sur le plan économique que sur la santé des personnes victimes et de celles que l’on soigne (Crawford et al. 2019).

Comment en arrive-t-on là?

Mais comment, dans un contexte où l’intention fondamentale est d’aider les gens, des comportements nuisibles aux collègues peuvent-ils apparaître? Une multitude de modèles et d’approches explicatives portent sur l’émergence de la violence ou des comportements agressifs. Certains aspects sont décrits dans différents modèles, notamment l’état de nervosité des personnes impliquées (Allen et al. 2018). Le niveau de stress de chacun·e a donc une influence sur la manière dont on interprète les interactions ou sur la mesure dans laquelle on peut soi-même façonner ces interactions. Toutefois, des études montrent aussi que l’absence de stratégies de gestion des conflits et un style de direction autoritaire au sein des équipes peuvent être à l’origine du mobbing (Crawford et al. 2019).

Les personnes ayant elles-mêmes été victimes de mobbing présentent en outre un risque accru d’adopter de tels comportements. La croyance en la méritocratie, c’est-à-dire la répartition des postes en fonction des performances, peut également accroître le risque d’un climat de travail négatif (Jang et al. 2024).

Dans les soins, on retrouve d’ailleurs bon nombre de ces aspects: les situations stressantes font partie intégrante de notre métier. Dans les hôpitaux en particulier, des structures hiérarchiques rigides prévalent souvent encore, et nombre d’entre nous ont été confronté·es au cours de leur parcours, que ce soit pendant leur formation ou comme professionnel·les, à des comportements de harcèlement de la part de collègues ou de supérieur·es hiérarchiques. Les exigences élevées de notre secteur, ainsi que les ressources et atouts variés des collaborateur·trices, conduisent en outre souvent, au quotidien, à un sentiment de répartition inégale de la charge de travail. Dans les soins, les tâches sont par ailleurs souvent considérées comme ayant une importance variable, ce qui peut encore renforcer ce sentiment d’iniquité. Alors comment pouvons-nous, nous-mêmes, lutter contre ce phénomène?

La profession de soignant·e ne sera jamais exempte de stress. Nous travaillons avec des personnes en situation de crise existentielle, il y a des pics imprévus de charge de travail et, parfois, un membre de l’équipe est absent. Cela fait également partie de notre métier de devoir couvrir une période de 24 heures, même si nous savons que le travail par roulement peut aussi accroître la sensation de stress . Alors, que pouvons-nous faire pour briser la spirale de l’agressivité dans notre propre milieu professionnel?

Que pouvons-nous faire pour y remédier?

En réalité, dans ce cas c’est nous-mêmes, les professionnel·les des soins, qui pouvons apporter de nombreuses contributions importantes pour améliorer notre situation. Nous ne manquons pas d’exemples positifs d’établissements, de centres ou de services où la collaboration fonctionne bien et où la violence horizontale est très rare, ou, lorsqu’elle survient, est traitée de manière appropriée. Qu’est-ce que ces organisations et les personnes qui y travaillent font peut-être différemment?

Jant et al. (2024) recommandent, sur la base des conclusions de leur étude, plusieurs mesures visant à réduire ou à prévenir les comportements de harcèlement ou de brimades: la promotion de l’intelligence émotionnelle au sein de l’équipe (par exemple par le biais d’une réflexion guidée ou comme critère de recrutement), une culture organisationnelle axée sur les relations et une communication ouverte, ainsi que des programmes visant à favoriser le travail d’équipe et l’autoréflexion.

Comportement des cadres et culture d’entreprise

Les études montrent clairement que le comportement des cadres et la culture de l’entreprise influent sur l’apparition de la violence horizontale. Le rôle de la personne responsable d’équipe, en particulier, est déterminant. Or, dans la pratique, le recrutement pour cette fonction n’est souvent pas effectué avec suffisamment de rigueur. De plus, notamment lorsqu’ils/elles ont encore peu d’expérience, les responsables d’équipe reçoivent peu de soutien et sont confronté·es à des conflits d’objectifs: répondre aux exigences de l’organisation tout en veillant au bien-être de l’équipe.

Une sélection rigoureuse et un accompagnement particulier du rôle de responsable d’équipe constituent une mesure importante pour lutter contre la violence horizontale. L’étude de Schnelli et al. (2022) montre en effet que le comportement des cadres et les discussions guidées portant sur des situations stressantes contribuent à apaiser l’atmosphère au sein de l’entreprise, permettant de réduire le sentiment de stress et la survenue d’épisodes d’agressivité. Les mesures visant à renforcer les responsables d’équipe peuvent, par exemple, prendre la forme d’intervisions animées entre pairs, de coachings individuels et de formations initiales et continues ciblées.

Se former à la gestion du stress et des conflits et adopter une approche centrée sur la personne

La promotion de l’autoréflexion et la formation à la gestion du stress et des conflits revêtent également une grande importance chez les soignant·es. Dans le quotidien du travail, la réflexion guidée sur son propre rôle professionnel n’a plus que rarement lieu. D’où l’utilité des discussions de cas, des ateliers en équipe ou des accompagnements individuels.

La réflexion sur la philosophie de soins d’un établissement contribue à définir des valeurs communes et à les rendre transparentes. Cela favorise la compréhension mutuelle et, par conséquent, l’estime réciproque au sein de l’équipe. Le modèle de l’approche centrée sur la personne de McCormack et McCance (2021) constitue une base importante pour le processus de développement des organisations vers une approche centrée sur la personne. Selon ce modèle, les relations entre les collaborateur·trices, des rapports de force équilibrés et des processus décisionnels communs sont d’indispensables conditions préalables à des processus centrés sur la personne dans les soins directs.

Des actions simples au quotidien

Nous pouvons cependant réaliser, chaque jour, quelques actions très simples pour libérer le monde des soins de la violence horizontale:

• Réfléchir à sa propre expérience du stress: qu’est-ce qui me stresse et comment mon équipe pourrait-elle contribuer à réduire ce stress? Il est souvent utile de discuter des situations difficiles directement au sein de l’équipe et de faire preuve de transparence quand on se sent dépassé·e ou surmené·e. Le surmenage est courant dans les soins, il est important d’en parler. Cela aide l’entourage, mais aussi soi-même, à mettre en perspective ses propres réactions et sentiments.
•  Aborder directement les comportements harcelants ou dénigrants au sein de l’équipe. Mettre le doigt sur la négativité non pas lorsque la situation s’est déjà envenimée, mais sitôt que ce comportement apparaît. Signaler ces situations à la personne reponsable de l’équipe.
• «Les potins bienveillants»: parfois, on n’est peut-être pas du tout conscient·e des points forts des collègues. Avec des «potins bienveillants», on essaie de ne mettre en avant que les qualités des personnes dont on parle. Une stratégie utile pour influencer son propre état d’esprit.
• Demander et organiser des débriefings animés après des situations stressantes. Ces débriefings aident à mieux comprendre les différentes perspectives et, par là même, à mieux évaluer les réactions des collaborateur·trices. Cela favorise la confiance et l’efficacité de la collaboration.
• Chaque jour, nous pouvons choisir de prendre nos collègues au sérieux et de ne pas les harceler. Même si nous avons nous-même vécu autre chose.

Ne pas perdre confiance

Selon moi, nous ne devons pas perdre confiance dans la profession de soignant·e. Nous sommes capables de changer le monde des soins, et beaucoup de choses ont déjà évolué de manière positive. Dans de nombreuses équipes, les professionnel·les ont la possibilité de respecter leurs limites de charge de travail. Les organisations réfléchissent à la manière dont elles peuvent évoluer vers une culture centrée sur la personne. Il y a davantage d’infirmier·ères de pratique avancée capables d’apporter leur soutien dans des situations difficiles, et l’on prend de plus en plus conscience de l’importance cruciale de disposer de cadres compétents et de bénéficier de leur soutien. Je suis optimiste quant à la profession et j’ai confiance en notre secteur: nous sommes capables d’évoluer.

Auteure

Angela Schnelli Spécialiste en sciences infirmières, Responsable des soins et de l’accompagnement SanaFürstenland AG