Violenza orizzontale nelle cure

Testo: Angela Schnelli / foto: 123rf

«La violenza nel settore delle cure» non è un fenomeno raro. Secondo una revisione della letteratura condotta da Rossi et al. (2023), tra il 50 e il 75 % delle persone che lavorano nel settore sanitario sarebbe stato vittima di violenza almeno una volta. Questa revisione della letteratura ha preso in esame un totale di 32 studi condotti in diversi paesi, che riportano varie forme di violenza subite dal personale curante. Le aggressioni verbali sono quelle segnalate più frequentemente (57,6 – 77 %). Studi condotti in Svizzera in diversi contesti mostrano una situazione simile (cfr. ad es. Schnelli et al. 2022). 

Ma è errato pensare che i comportamenti aggressivi siano esclusivamente attribuibili alle persone assistite o ai loro familiari. Numerosi professionisti delle cure riferiscono che alcune forme di violenza, come il mobbing (molestie morali) o le vessazioni, provengono anche dai colleghi di lavoro. La revisione della letteratura di Rossi et al. (2023) riporta una prevalenza compresa tra il 25 e il 63 %. Questa forma di violenza viene anche definita «violenza orizzontale» o «interna». Nel presente articolo ci basiamo sulla definizione di violenza sul luogo di lavoro fornita dalla Segreteria di Stato dell’economia (SECO) (senza data): «[…] qualsiasi situazione in cui i lavoratori subiscono minacce o aggressioni psicologiche o fisiche durante lo svolgimento delle loro mansioni».

Violenza orizzontale: molte forme, conseguenze devastanti

Gli studi sono inequivocabili: questa forma di violenza esiste. Così come esiste la legislazione: secondo la legge sul lavoro, i datori di lavoro sono tenuti ad adottare le misure necessarie per tutelare l’integrità personale dei propri dipendenti (SECO, senza data). Ma quali sono le nostre esperienze concrete nel settore delle cure? Se si chiede in giro o si osserva con attenzione, probabilmente si noterà l’una o l’altra situazione in cui i professionisti delle cure si sono comportati in modo poco collegiale tra di loro. 

Un esempio di comportamento inappropriato è rappresentato nel film «L’ultimo turno» di Petra Volpe (2025): nell’ambito dell’accompagnamento di una giovane donna in formazione, una professionista rimprovera la sua collega infermiera: «Non essere troppo gentile». Questa frase sottintende indirettamente che le persone in formazione non debbano in alcun caso essere trattate con gentilezza, ma debbano piuttosto sperimentare la «severità». Istruzioni vaghe, aspettative smisurate, situazioni di apprendimento rese impossibili: ecco i problemi di cui molte persone in formazione continuano a lamentarsi ancora oggi. Commenti del tipo «La studentessa te la porti dietro tu?» «Se proprio devo» o la continua svalutazione delle competenze dei giovani minano il benessere sul posto di lavoro.

Anche il mancato rispetto reciproco dei limiti, ad esempio di fronte a comportamenti difficili con commenti del tipo «Però IO non ho alcun problema con questo cliente», genera pressione e malessere all’interno dell’équipe. Un eccesso di pettegolezzi o una ripartizione del lavoro inadeguata alle risorse disponibili possono anch’essi portare a situazioni stressanti.

Queste forme di violenza hanno conseguenze devastanti: esaurimento, disturbi psichici, aumento del tasso di assenteismo, se non addirittura l’abbandono della professione. Un clima lavorativo negativo si ripercuote anche su pazienti, residenti o clienti, poiché la qualità delle cure può diminuire. In sintesi, si può affermare che le molestie morali sul lavoro hanno ripercussioni negative sia sul piano economico che sulla salute delle vittime e delle persone assistite (Crawford et al. 2019).

Come si arriva a tanto?

Ma come è possibile che, in un contesto in cui l’intenzione fondamentale è quella di aiutare le persone, possano emergere comportamenti dannosi nei confronti dei colleghi? Esistono numerosi modelli e approcci esplicativi che trattano l’insorgere della violenza o dei comportamenti aggressivi. Alcuni aspetti sono descritti in diversi modelli, in particolare lo stato di nervosismo delle persone coinvolte (Allen et al. 2018). Il livello di stress di ciascuno influisce quindi sul modo in cui si interpretano le interazioni o sulla misura in cui si è in grado di plasmarle. Tuttavia, alcuni studi dimostrano anche che l’assenza di strategie di gestione dei conflitti e uno stile di leadership autoritario all’interno delle équipe possono essere all’origine del mobbing (Crawford et al. 2019). Inoltre, le persone che sono state a loro volta vittime di mobbing presentano un rischio maggiore di adottare tali comportamenti. Anche la fede nella meritocrazia, ossia la  ripartizione in base alle performance, può aumentare il rischio di un clima lavorativo negativo (Jang et al. 2024).

Nel settore delle cure si riscontrano molti di questi aspetti: le situazioni stressanti sono parte integrante della nostra professione. Negli ospedali, in particolare, spesso prevalgono ancora rigide strutture gerarchiche e molti di noi, nel corso della propria carriera, si sono trovati ad affrontare comportamenti di molestia da parte di colleghi o superiori gerarchici, sia durante la formazione che come professionisti. Inoltre, le elevate esigenze del nostro settore, insieme alle diverse risorse e competenze dei collaboratori, portano spesso a una sensazione di distribuzione ineguale del carico di lavoro nella quotidianità. Nel settore delle cure, i compiti sono spesso considerati di importanza variabile, il che può ulteriormente rafforzare questo senso di ingiustizia. Come possiamo, quindi, combattere questo fenomeno?

La professione di curante non sarà mai esente da stress. Lavoriamo con persone in situazioni di crisi esistenziale, ci sono picchi imprevisti di carico di lavoro e, a volte, un membro dell’équipe è assente. Anche dover coprire un turno di 24 ore fa parte del nostro lavoro, nonostante sappiamo che il lavoro a turni può aumentare la sensazione di stress. Allora, cosa possiamo fare per spezzare la spirale di aggressività nel nostro ambiente lavorativo?

Cosa possiamo fare per porvi rimedio?

In realtà, in questo caso siamo noi stessi, i professionisti delle cure, a poter dare numerosi e importanti contributi per migliorare la nostra situazione. Non mancano esempi positivi di strutture, centri o servizi in cui la collaborazione funziona bene e dove la violenza orizzontale è molto rara o, quando si verifica, viene gestita in modo adeguato. Cosa fanno di diverso queste organizzazioni e le persone che vi lavorano? Sulla base delle conclusioni del loro studio, Jant et al. (2024) raccomandano diverse misure volte a ridurre o prevenire comportamenti di molestia o bullismo, come la promozione dell’intelligenza emotiva all’interno dell’équipe (ad esempio attraverso una riflessione guidata o come criterio di assunzione), una cultura organizzativa incentrata sulle relazioni e sulla comunicazione aperta, nonché programmi volti a favorire il lavoro di squadra e l’autoriflessione.

Comportamento dei dirigenti e cultura aziendale

Gli studi dimostrano chiaramente che il comportamento dei dirigenti e la cultura aziendale influenzano l’insorgere della violenza orizzontale. Il ruolo del responsabile dell’équipe, in particolare, è determinante. Tuttavia, spesso, nella pratica, la selezione per questa funzione non viene condotta con sufficiente rigore. Inoltre, i/le responsabili d’équipe ricevono scarso sostegno, soprattutto quando hanno ancora poca esperienza, e si trovano di fronte ad un conflitto di obiettivi: soddisfare le esigenze dell’organizzazione garantendo al contempo il benessere dell’équipe. 

Una selezione rigorosa e un accompagnamento specifico del ruolo di responsabile d’équipe costituiscono una misura importante per contrastare la violenza orizzontale. Lo studio di Schnelli et al. (2022) dimostra infatti che il comportamento dei dirigenti e le discussioni guidate su situazioni stressanti contribuiscono a distendere l’atmosfera all’interno dell’azienda, consentendo di ridurre il senso di stress e l’insorgere di episodi di aggressività. Le misure volte a rafforzare i/le responsabili d’équipe possono, ad esempio, assumere la forma di intervisioni tra pari, coaching individuali e formazioni iniziali e continue mirate. 

Formarsi nella gestione dello stress e dei conflitti e adottare un approccio centrato sulla persona

La promozione dell’autoriflessione e la formazione nella gestione dello stress e dei conflitti rivestono anch’esse grande importanza per il personale curante.  Nella quotidianità lavorativa, la riflessione guidata sul proprio ruolo professionale avviene ormai solo raramente. Da qui l’utilità delle discussioni di casi, dei workshop in équipe o degli accompagnamenti individuali. La riflessione sulla filosofia di cura di una struttura contribuisce a definire valori comuni e a renderli trasparenti. Questo favorisce la comprensione reciproca e, di conseguenza, la stima reciproca all’interno dell’équipe. 

Il modello dell’approccio centrato sulla persona di McCormack e McCance (2021) costituisce una base importante per il processo di sviluppo delle organizzazioni verso un approccio centrato sulla persona. Secondo questo modello, le relazioni tra i collaboratori, rapporti di forza equilibrati e processi decisionali condivisi sono premesse indispensabili per processi centrati sulla persona nelle cure dirette.

Qualche semplice azione quotidiana

Ci sono anche alcune azioni quotidiane molto semplici che possiamo mettere in atto per liberare il mondo delle cure dalla violenza orizzontale: 

• Riflettere sul proprio modo di vivere lo stress: che cosa mi stressa e in che modo la mia équipe potrebbe contribuire a ridurre questo stress? Spesso è utile discutere delle situazioni difficili direttamente all’interno dell’équipe e mostrarsi trasparenti quando ci si sente sopraffatti o sovraccarichi di lavoro. Il sovraccarico di lavoro è comune nel settore delle cure, ed è importante parlarne. Questo aiuta chi ci circonda, ma anche noi stessi, a mettere in prospettiva le proprie reazioni e i propri sentimenti.
• Affrontare direttamente i comportamenti molesti o denigratori all’interno dell’équipe. Individuare la negatività non quando la situazione si è già inasprita, ma non appena tale comportamento si manifesta. Segnalare queste situazioni alla persona responsabile dell’équipe.
• «I pettegolezzi positivi»: a volte, forse non si è affatto
  consapevoli dei punti di forza di colleghe e colleghi. Con i «pettegolezzi positivi», si cerca di mettere in luce solo le qualità delle persone di cui si parla. Una strategia utile per influenzare il proprio stato d’animo.
• Richiedere e organizzare debriefing guidati dopo situazioni stressanti. Questi debriefing aiutano a meglio comprendere le diverse prospettive e, di conseguenza, a valutare in modo migliore le reazioni del personale coinvolto. Questo favorisce la fiducia e l’efficacia della collaborazione.
• Ogni giorno possiamo scegliere di prendere sul serio i nostri colleghi e colleghe e di non molestarli/e. Anche se noi stessi abbiamo vissuto esperienze diverse.

Non perdere la fiducia

A mio avviso, non dobbiamo perdere fiducia nella professione infermieristica. Siamo in grado di cambiare il mondo delle cure, e molte cose sono già cambiate in meglio. In numerose équipe, le professioniste e i professionisti hanno la possibilità di rispettare i propri limiti di carico di lavoro. Le organizzazioni riflettono su come evolvere verso una cultura incentrata sulla persona. Ci sono sempre più infermieri di pratica avanzata in grado di offrire sostegno nelle situazioni difficili, e si prende sempre più coscienza dell’importanza cruciale di poter contare su quadri competenti e sul loro sostegno. Sono ottimista riguardo alla professione e ho fiducia nel nostro settore: siamo in grado di evolvere.

Autrice

Angela Schnelli Dr. phil., Specialista in cure infermieristiche, responsabile delle cure e dell’accompagnamento presso
SanaFürstenland AG